LE RÔLE DU DIRIGEANT DANS LA PRÉVENTION

DÉTECTER LES ABUS D'AUTORITÉ ET LES PRÉJUGÉS INCONSCIENTS

Un leadership efficace en matière de prévention du harcèlement commence par une introspection profonde de la part de ceux qui détiennent le pouvoir.

Les superviseurs et les cadres sont tenus de respecter des normes de comportement plus élevées en raison de l'autorité que l'organisation leur a déléguée.

L'abus d'autorité n'est pas toujours une agression flagrante ; il se manifeste souvent par un usage abusif de l'influence pour nuire à la carrière d'un subordonné ou pour créer un environnement hostile par l'intimidation ou le sarcasme.

En outre, les dirigeants doivent être attentifs à leurs propres préjugés inconscients (tels que le biais d'affinité) qui peuvent les amener à favoriser injustement les employés qui leur ressemblent ou à discriminer subtilement ceux qui ne s'intègrent pas dans le « club » traditionnel.

Imaginons le roi Louis XIV (« Le Roi Soleil ») à la tête d'un département moderne. S'il utilisait son pouvoir pour crier sur ses assistants, frapper des tiroirs ou attribuer les tâches les plus dégradantes exclusivement à ceux qui ne rient pas à ses blagues, il commettrait un abus d'autorité qui frôle la violence au travail.

S'il ne promouvait en outre que des personnes issues du même milieu aristocratique que lui, ignorant le mérite d'autres candidats issus de la diversité, il perpétuerait une culture discriminatoire.

Un leader moderne doit se demander : « Mon équipe m'obéit-elle par respect ou par crainte de ma colère ? » Si la réponse est la crainte, le terrain est propice au harcèlement.

MODÉLISER DES COMPORTEMENTS ÉTHIQUES ET UNE POLITIQUE DE TOLÉRANCE ZÉRO

La culture d'une organisation est définie par « le ton donné par la direction ». Si les dirigeants ne prennent pas au sérieux la prévention du harcèlement, les employés ne le feront pas non plus. Les managers doivent servir de modèles de comportement irréprochable.

Il ne suffit pas de ne pas harceler ; ils doivent intervenir activement lorsqu'ils observent des comportements inappropriés, même si personne ne s'est plaint officiellement.

La politique de tolérance zéro ne doit pas être un slogan vide de sens ; elle implique que toute infraction, quelle que soit la notoriété ou la rentabilité de son auteur, aura des conséquences immédiates. L'inaction d'un dirigeant face à des signaux d'alerte le rend complice sur le plan juridique et moral.

Si le général George Washington constatait qu'un de ses officiers de confiance faisait des commentaires obscènes aux troupes ou racontait des blagues sexistes dans la salle à manger, son devoir n'était pas de détourner le regard pour « protéger le moral ».

Son devoir est de réprimander l'officier publiquement ou en privé et d'appliquer la sanction appropriée.

Si Washington ignore le fait parce que l'officier est un génie tactique, il envoie le message à toute l'organisation que la performance justifie l'abus.

La participation visible des dirigeants aux formations sur le harcèlement augmente considérablement le sérieux avec lequel le personnel perçoit la question.

GESTION DES RELATIONS CONSENSUELLES DANS LES ÉQUIPES HIÉRARCHISÉES

Les relations amoureuses sur le lieu de travail, bien qu'elles ne soient pas toujours interdites, constituent un terrain miné sur le plan éthique lorsqu'il existe une hiérarchie.

Si un supérieur hiérarchique entretient une relation amoureuse avec un subordonné sur lequel il a un pouvoir d'évaluation ou de décision salariale, cela crée un conflit d'intérêts immédiat.

Même si la relation est consensuelle, elle génère une perception de favoritisme parmi le reste de l'équipe et un risque massif de harcèlement quid pro quo si la relation se termine mal.

La meilleure pratique en matière de leadership consiste à divulguer la relation aux ressources humaines afin de réorganiser les lignes hiérarchiques et d'éliminer la dépendance directe.

Supposons que Marco Antonio (directeur régional) entame une liaison avec Cléopâtre (sa subordonnée directe).

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