Types de biais fréquents au travail

Affinités et doubles standards

Dans la gestion d'équipes, certains biais faussent notre perception des personnes.

Le biais d'affinité est l'un des plus courants ; il se produit lorsque nous ressentons une connexion instantanée et préférentielle pour quelqu'un qui nous ressemble, que ce soit parce qu'il a étudié dans la même faculté que nous, partage un hobby sportif ou vient de la même ville que nous.

Imaginons un recruteur qui favorise inconsciemment un candidat simplement parce qu'ils partagent tous deux le même goût pour l'alpinisme, ignorant qu'une autre candidate possède de meilleures qualifications techniques mais des loisirs différents.

D'autre part, le biais d'attribution génère une interprétation injuste des comportements en fonction de la personne qui les adopte.

Nous avons tendance à juger les groupes dominants en fonction de leurs intentions ou du contexte, tandis que nous jugeons les minorités en fonction de leur caractère.

Si un dirigeant masculin tape du poing sur la table lors d'une réunion, il peut être perçu comme « passionné » ou « ferme » ; si une collègue féminine fait exactement la même chose, elle sera probablement qualifiée d'« émotive », d'« hystérique » ou d'« incontrôlable ».

De même, le biais de performance crée une barrière invisible : souvent, les hommes sont promus sur la base de leur potentiel (« je pense qu'il sera bon dans ce domaine »), tandis que les femmes doivent avoir démontré des résultats antérieurs et éprouvés avant que leur promotion ne soit envisagée.

Filtres d'information et stéréotypes

Notre esprit filtre également la réalité afin de protéger nos croyances antérieures. Le biais de confirmation nous pousse à rechercher et à valoriser uniquement les informations qui corroborent ce que nous pensons déjà, en écartant celles qui nous contredisent.

Par exemple, si un supérieur hiérarchique pense que les jeunes employés sont irresponsables, il accordera une attention excessive aux cinq minutes de retard de l'un d'entre eux, ignorant que ce même employé a fait deux heures supplémentaires la veille.

À cela s'ajoute le biais de négativité, notre tendance naturelle à nous souvenir plus fortement des événements négatifs que des événements positifs.

Un employé peut avoir une année de performance irréprochable, mais s'il a commis une erreur visible lors d'une présentation il y a quelques mois, cette erreur pèsera de manière disproportionnée dans son évaluation annuelle, éclipsant ses réalisations.

Enfin, le biais de stéréotype enferme les personnes dans des rôles prédéfinis : supposer que la femme de l'équipe doit s'occuper d'organiser la fête d'anniversaire ou de prendre les notes de la réunion, simplement en raison de son sexe, plutôt que de son rôle professionnel.

Résumé

Le biais d'affinité nous pousse à préférer inconsciemment ceux qui nous ressemblent, en ignorant les meilleures qualifications. Le biais d'attribution juge différemment selon le groupe : un homme ferme est perçu comme passionné, tandis qu'une femme identique est qualifiée d'émotive.

Le biais de performance favorise les hommes en fonction de leur potentiel futur, tandis que les femmes doivent prouver leurs résultats antérieurs. De plus, le biais de confirmation nous amène à ne valoriser que les informations qui corroborent nos croyances préexistantes.

Le biais de négativité fait qu'une seule erreur éclipse toute une année de performances irréprochables. Enfin, les stéréotypes enferment les personnes dans des rôles prédéfinis, en supposant par exemple que les femmes doivent prendre des notes ou servir le café, quel que soit leur poste.