Dans notre article précédent, nous avons exploré les causes profondes des conflits au travail. Maintenant que nous savons comment en identifier l'origine, l'étape suivante consiste à comprendre comment nous y réagissons.
Vous précipitez-vous dans la bataille pour défendre votre position à tout prix ? Préférez-vous éviter la confrontation en espérant qu'elle disparaisse ? Ou peut-être cherchez-vous inlassablement une solution qui satisfasse tout le monde ? Chacun a une approche instinctive pour gérer les désaccords. Le problème est que notre instinct n'est pas toujours la meilleure stratégie.
C'est là qu'intervient l'Instrument des modes de conflit Thomas-Kilmann (TKI), un modèle puissant qui nous fournit une carte pour naviguer dans ces situations complexes. Le TKI ne classe pas les personnes comme « bonnes » ou « mauvaises » en gestion des conflits ; il décrit cinq styles distincts, chacun ayant ses propres forces et faiblesses.
Comprendre ces cinq modes, c'est comme apprendre une nouvelle langue: cela vous permet non seulement de comprendre votre propre comportement, mais aussi de déchiffrer les actions des autres et, surtout, de choisir consciemment l'approche la plus efficace pour chaque situation spécifique.
Rejoignez-nous dans ce voyage pour découvrir votre style dominant et apprendre à adapter votre approche pour devenir un maître de la résolution de conflits.
Quel est votre style ? Introduction à l'instrument Thomas-Kilmann
Développé par Kenneth Thomas et Ralph Kilmann dans les années 1970, le modèle TKI repose sur deux dimensions fondamentales du comportement en situation de conflit: l'affirmation de soi et la coopération. L'affirmation de soi désigne la mesure dans laquelle une personne tente de satisfaire ses propres préoccupations et intérêts.
C'est l'axe « Je ». La coopération, quant à elle, désigne la mesure dans laquelle une personne tente de satisfaire les préoccupations et intérêts de l'autre partie. C'est l'axe « Nous ».
L'interaction de ces deux dimensions donne naissance à cinq styles ou modes de gestion des conflits: la compétition (forte assertivité, faible coopération), l'adaptation (faible assertivité, forte coopération), l'évasion (faible assertivité, faible coopération), la collaboration (forte assertivité, forte coopération) et la conciliation (assertivité et coopération modérées). Il est essentiel de comprendre qu'aucun de ces styles n'est intrinsèquement supérieur aux autres. Leur efficacité dépend entièrement du contexte.
Par exemple, la compétition peut être vitale dans une situation de crise oü une décision rapide et ferme est nécessaire, mais elle serait désastreuse dans une négociation à long terme avec un partenaire clé. De même, éviter un conflit anodin concernant le type de café au bureau peut être une sage décision pour économiser de l'énergie, mais éviter un problème de harcèlement au travail serait une grave négligence.
La conscience de soi est la première étape. En effectuant une auto-évaluation honnête, voire un test TKI formel, vous pouvez identifier votre « mode par défaut », celui auquel vous avez recours sous pression.
Une fois votre point de départ défini, vous pouvez commencer à développer consciemment la flexibilité nécessaire pour adopter les quatre autres styles lorsque la situation l'exige.
Le compétiteur (requin): Gagner à tout prix
Le style compétitif se caractérise par une forte assertivité et un faible degré de coopération. Les personnes qui adoptent ce mode considèrent le conflit comme une compétition qu'il faut gagner.
Leur objectif principal est d'obtenir ce qu'elles veulent et, pour y parvenir, elles utilisent toutes les ressources à leur disposition: leur autorité, leur capacité d'argumentation et même leur pouvoir de persuasion.
La devise du compétiteur est « À ma façon ou à la porte ». Ce style peut être extrêmement utile dans certaines situations. Par exemple, en cas d'urgence oü le débat est impossible, un leader doit prendre une décision rapide et directe.
Il est également approprié lorsque des politiques impopulaires mais nécessaires doivent être mises en œuvre pour le bien-être de l'organisation, ou pour défendre une position qu'elles savent juste face à une opposition contraire à l'éthique.
Cependant, l'abus du style compétitif est très néfaste pour le moral de l'équipe. Utilisé dans les conflits quotidiens, ce style crée un climat de peur et de ressentiment. Les membres de l'équipe cessent d'apporter leurs idées par crainte d'être « vaincus » dans la discussion. Il favorise une culture de « gagnants » et de « perdants », détruisant la collaboration et la confiance.
À long terme, les dirigeants qui abusent de ce style s'entourent de personnes soumises et perdent le talent de ceux qui apprécient un environnement plus collaboratif.
Pour ceux qui s'identifient à ce style, le principal défi est d'apprendre à écouter et à valoriser le point de vue des autres, en reconnaissant que céder sur un point n'est pas un signe de faiblesse, mais plutôt un investissement dans la relation et l'objectif commun.
Le Plaisir (Ours en peluche): Céder pour maintenir la paix
À l'opposé du compétiteur se trouve le « plaire ». Ce style se caractérise par une faible assertivité et une forte coopération. La principale préoccupation du « plaire » est de préserver la relation et de maintenir l'harmonie, même au détriment de ses propres besoins et intérêts.
Votre devise pourrait être: « Tout ce que tu veux me convient. » Cette approche est précieuse lorsque le point litigieux est bien plus important pour l'autre personne que pour vous, ou lorsque vous réalisez que vous avez tort et souhaitez faire preuve de raison.
Concéder sur un point mineur pour gagner en crédibilité sociale ou permettre à l'équipe d'avancer peut être une stratégie judicieuse. C'est également utile pour désamorcer une situation explosive et laisser le temps aux esprits de s'apaiser. Cependant, comme le style compétitif, son utilisation inconsidérée est préjudiciable.
Les personnes qui recourent constamment à la conciliation peuvent être perçues comme faibles ou indécises. Elles accumulent du ressentiment intérieur en ayant le sentiment que leurs propres besoins ne sont jamais satisfaits, ce qui peut conduire à une explosion de frustration durable.
Au sein d'une équipe, un leader trop conciliant peut être incapable de fixer une direction claire ou de défendre son équipe contre des exigences externes déraisonnables.
Le défi pour les personnes ayant une tendance conciliante est de développer leur assertivité. Elles doivent apprendre à exprimer leurs propres besoins de manière constructive et comprendre qu'un désaccord sain ne doit pas nécessairement détruire une relation ; En fait, cela peut souvent le renforcer.
Le Collaborateur (Hibou): À la recherche du gagnant-gagnant
Souvent considéré comme le « Saint Graal » de la résolution des conflits, le style Collaborateur se caractérise par une grande assertivité et une forte coopération.
Le Collaborateur ne considère le conflit ni comme une bataille à gagner ni comme une menace à éviter, mais comme un problème à résoudre ensemble. L'objectif n'est pas de trouver un compromis à mi-chemin, mais d'investir du temps et de l'énergie pour trouver une solution créative qui réponde pleinement aux besoins des deux parties.
La devise du Collaborateur est: « Deux têtes valent mieux qu'une. » Cette approche est idéale pour les situations complexes oü les points de vue des deux parties sont importants et oü une solution intégrée est nécessaire.
Elle est parfaite pour favoriser l'innovation, améliorer les relations à long terme et garantir un niveau élevé d'engagement envers la solution finale, car chacun a participé à son élaboration. Cependant, la collaboration a un coût important: le temps. Elle exige un degré élevé de confiance entre les parties et des efforts considérables pour analyser en profondeur les intérêts sous-jacents de chacun. Tenter de collaborer sur une question triviale peut être une perte de temps et d'énergie colossale.
Ce n'est pas viable non plus dans les situations oü une décision rapide est nécessaire ou oü la confiance et le respect mutuels sont absents.
Pour ceux qui aspirent à une plus grande collaboration, la compétence clé à développer est la capacité à dissocier les personnes du problème et à transformer les positions (« ce que je veux ») en intérêts (« pourquoi je le veux »), en recherchant des solutions créatives qui répondent à ces intérêts fondamentaux.
