Retour d'information sur le suivi et l'évaluation

Le processus de coaching comprend une évaluation et un suivi efficaces qui le contrôlent depuis l'établissement des objectifs jusqu'à l'élaboration du plan d'action, en fournissant à la personne coachée un retour d'information sur les actions qu'elle entreprend. En d'autres termes, le client doit être informé de ce qu'il fait bien (retour d'information positif) et de ce qu'il fait mal (retour d'information négatif).

Le retour d'information positif renforce et perpétue le comportement souhaité, tandis que le retour d'information négatif incite l'individu à redoubler d'efforts pour améliorer ses performances. Ce dernier type de retour d'information doit être donné en privé.

La voiture doit être prête à donner un retour d'information ainsi qu'à le recevoir, ce n'est qu'à cette condition que la communication est correcte. Le retour d'information (dans les deux sens) doit être maintenu tout au long du processus et stimulé par des questions telles que : "Est-ce que ce que je vous ai expliqué est clair ?

En bref, le retour d'information aide, au cours du processus, à maintenir une trajectoire d'amélioration. Il donne l'occasion de vérifier les progrès, de prévenir les obstacles éventuels, ce qui permet de voir si le plan d'action doit être modifié. Il favorise l'apprentissage et le développement personnel.

Le retour d'information doit être spontané lorsque le moment l'exige, mais des sessions de suivi formelles peuvent également être planifiées en suivant certaines étapes.

Étapes des sessions de suivi formelles

• Fixez une date pour la session de suivi.

• Vérifiez les progrès réalisés par la personne concernée.

• Continuer à observer.

• Demandez directement à la personne comment elle va et s'il y a quelque chose que vous pouvez faire pour l'aider.

• Identifiez les modifications possibles du plan d'action.

• Demandez à l'autre personne ce qui a bien fonctionné et ce qui, selon elle, pourrait être amélioré au cours de la phase de formation.

Lignes directrices pour un retour d'information efficace

Concentrez-vous sur l'amélioration des performances. Le retour d'information ne sert pas uniquement à critiquer ou à souligner les mauvaises performances d'une personne guidée. S'il est vrai qu'il faut attirer l'attention sur un travail médiocre dans l'espoir que le coaché améliore ses performances, il est encore plus important de fournir un feed-back qui confirme et loue un travail bien fait, car cela renforce le mentoré et ce dernier apprend de ce qu'il a bien fait.

Gardez l'accent sur le futur retour d'information. Concentrez-vous sur les aspects qui peuvent être retravaillés à l'avenir, car l'objectif est précisément d'améliorer ces aspects.

Fournir un retour d'information en temps opportun. Dans la mesure du possible, le retour d'information doit être donné immédiatement après l'observation du comportement à corriger ou à renforcer. Toutefois, si le coach est un manager qui est frustré ou en colère à cause du comportement d'un employé, il est sage de retarder le retour d'information.

Il faut se concentrer sur le comportement, et non sur le caractère, les attitudes ou la personnalité. Le feedback doit être donné en utilisant un langage non émotionnel et en mettant l'accent uniquement sur le comportement du mentoré sans faire référence aux caractéristiques de la personne, sinon il peut être perçu comme menaçant ou intimidant et la personne peut se sentir personnellement attaquée.

Évitez les généralisations. Soyez précis sur ce que nous voulons dire lorsque nous donnons un feedback à la personne coachée. Si la personne guidée exécute mal (ou bien) une certaine action dans le cadre d'une tâche, nous ne ferons référence qu'à cette action particulière.

Soyez honnête. Essayez d'être honnête et clair et donnez un feed-back avec l'intention d'aider l'autre personne à s'améliorer.

Soyez réaliste. Lorsque nous donnons un retour d'information, nous devons nous concentrer sur les facteurs que l'autre personne peut contrôler.

Lorsque toutes les étapes du processus sont franchies et que les objectifs sont atteints dans les délais impartis, le processus de coaching a été couronné de succès.

Lorsque la personne coachée met en œuvre avec succès le plan d'action, le processus de coaching est terminé. Cela ne signifie pas que nous ne coacherons plus ce client, mais que le projet de coaching est terminé.

Il est tout à fait opportun, avant de clore le projet, d'organiser une réunion au cours de laquelle vous demanderez un retour d'information sur ce que vous pensez avoir réussi, sur les améliorations que vous recommandez et pour prendre le pouls de votre satisfaction à l'égard du processus de coaching.

Retour d'information à 360

Le feedback 360° ou évaluation multi-sources est un outil qui, au moyen d'un questionnaire, permet à chaque membre de l'organisation de recevoir un feedback de ses supérieurs, de ses collègues, de ses collaborateurs et même de ses clients externes. Il est nommé ainsi précisément parce qu'il englobe l'ensemble de l'environnement de la personne. Il est également décrit comme un moyen d'obtenir périodiquement un retour d'information de la part de chaque membre de l'équipe sur les performances d'un membre, d'un département ou d'une organisation.

Cela permet d'améliorer leurs performances et de maximiser les résultats de l'organisation. Cet outil est également orienté vers le développement des compétences, permettant de trouver les éléments qui sont propices à l'augmentation ou à l'amélioration des performances.

Le moment idéal pour appliquer cet outil dans le processus de coaching est le suivant :

• Au début du processus : pour un coach qui travaille pour la première fois dans une organisation, un premier feed-back à 360° portant sur des questions générales fournira des informations sur les personnes qui pourraient bénéficier d'un coaching et sur les domaines, aptitudes, compétences, etc. qui pourraient être travaillés afin d'améliorer leurs performances professionnelles.

• À lafin du processus : lors de l'évaluation des résultats. C'est un bon moyen de mesurer la réalisation des objectifs fixés dans le plan d'action. Des objectifs tels que "Améliorer mon travail en équipe" ou "être plus assertif dans la défense de mes positions en réunion" sont des objectifs qui peuvent difficilement être mesurés par une autre procédure.

Si le délai de mise en œuvre du plan d'action est trop long, le feed-back à 360 degrés peut être utilisé avant que les objectifs ne soient atteints, ce qui permet de savoir si l'on se rapproche ou si l'on s'éloigne des objectifs.

Idéalement, cet outil devrait être appliqué périodiquement dans l'entreprise, par exemple tous les 6 mois, afin de pouvoir évaluer l'impact du changement dans les organisations.

La taille de l'organisation doit également être prise en compte pour déterminer qui évalue qui. Dans les petites organisations, où tout le monde se connaît et a l'habitude de travailler fréquemment en équipe, tout le monde peut et doit participer au processus. En revanche, dans les grandes organisations, tout le monde ne se connaît pas, de sorte que certains collègues peuvent ne pas être en mesure d'évaluer les performances de certains membres de l'organisation.

Cette procédure peut être divisée en plusieurs étapes :

• Étape 1 : Détermination du questionnaire d'évaluation.

• Étape 2 : Communication du processus à mettre en œuvre à l'ensemble de l'organisation.

• Étape 3 : Administration des questionnaires et analyse des données.

• Étape 4 : Préparation et présentation du rapport.

Détermination du questionnaire d'évaluation

Les questionnaires utilisés dans le cadre du feed-back à 360° portent sur les performances des travailleurs, et non sur leur personnalité et leurs compétences. Le questionnaire peut être général ou spécifique à l'organisation. L'utilisation de chaque type de questionnaire présente des avantages et des inconvénients.

Questionnaire standard :

• Avantages : nécessite moins de ressources, dispose des éléments statistiques nécessaires (validité, fiabilité, etc.) puisqu'il est validé.

• Inconvénients : Le fait qu'il ne corresponde pas à la réalité peut conduire à des conclusions irréalistes.

Questionnaire spécifique :

• Avantages : Il sera adapté à la culture et aux besoins stratégiques de l'entreprise.

• Inconvéni