Outils et techniques d'entraînement (Ii)

Langage d'appréciation

Le dirigeant-entraîneur doit faire preuve d'appréciation à l'égard de son personnel. Les recherches montrent que l'utilisation d'un langage positif et appréciatif (à la fois verbal et non verbal) est fortement corrélée à la productivité et aux performances de l'équipe.

Les résultats du langage d'appréciation varient selon les cultures, car chacune d'entre elles a des formes d'appréciation différentes. Formes de communication verbales et non verbales qui nous permettent de montrer notre appréciation :

• Signes non verbaux d'appréciation : le sourire, l'accolade, la salutation affectueuse, la tape de félicitations dans le dos, la main sur l'épaule, le high-five, le hochement de tête, les applaudissements....

• Expressions verbales d'appréciation : les remerciements, les reconnaissances et toutes les expressions verbales d'appréciation, d'affection, d'approbation et d'admiration.

Le leader qui montre constamment son appréciation à son équipe lui insuffle une énergie qui le motive jour après jour.

Retour d'information constructif

Le retour d'information constructif est l'un des meilleurs outils permettant d'atteindre les objectifs et d'améliorer les performances des personnes coachées. Lorsque le feed-back est direct et honnête, mais qu'il manque d'empathie et de chaleur, les personnes se sentent attaquées, offensées et peu appréciées.

Au contraire, s'il est empathique et chaleureux, mais pas direct et honnête, ils ne comprennent pas clairement le message, ni son importance, et corrigent donc rarement leur comportement. Par conséquent, le retour d'information doit être honnête, direct, mais empathique et chaleureux, et utiliser un langage appréciatif et assertif.

Il existe quatre obstacles qui, lorsqu'ils sont déséquilibrés, affectent la capacité à diriger efficacement. Pour garantir un retour d'information constructif, quelques conseils s'imposent :

• Soyez direct et spécifique : faites des demandes en exprimant à la première personne ce que vous attendez de l'autre personne. Exemple : si nous disons : "Je vois que tu as une mauvaise attitude, tu devrais t'engager davantage", cela peut donner lieu à de multiples interprétations ; mais si nous disons : "Je vois que tu as été en retard à trois réunions, j'aimerais que tu sois à l'heure", cela clarifie le comportement que vous attendez de l'intéressé(e).

• Parlezdes actions et de leur impact : discutez d'une seule action par conversation, sans utiliser d'étiquettes qui portent un jugement, et mentionnez l'impact de la mauvaise action.

Proposer des alternatives

Un bon leader-entraîneur aide son équipe à trouver des alternatives, en élargissant leur perspective, pour atteindre les objectifs. Il s'agit de penser aux possibilités et non aux obstacles, de se demander "et si" et "pourquoi pas".

Lorsque le collaborateur se sent "bloqué", un exercice consiste à lui demander de dessiner un cercle, de le diviser en huit sections et, pour chacune d'entre elles, de penser à une alternative, aussi folle et risquée soit-elle. C'est ce qu'on appelle la roue des alternatives.

Vous pouvez également utiliser des questions puissantes, par exemple :

• Que feriez-vous si le succès était garanti ?

• Que feriez-vous si vous preniez des risques ?

• Que feriez-vous si c'était la première fois que vous étiez confronté à cette situation ?

• Que feriez-vous si vous aviez 10 ans de plus ?

• Quelle serait la chose la plus sûre et la moins risquée à faire ?

• Que feriez-vous normalement ?

En outre, lorsque le collaborateur est bloqué, qu'il a peur de prendre des risques et d'atteindre des objectifs plus importants, et qu'il pense en ces termes : "c'est trop dangereux", "les choses vont mal tourner", certaines questions peuvent s'avérer utiles :

• Votre pensée répond-elle à quelque chose de réel ?

• Comment pouvez-vous être sûr que ce que vous pensez est vrai à 100 % ?

• Cela aide-t-il la situation ou vous aide-t-il à penser de cette manière ?

• Existe-t-il une façon de penser plus utile ?

Ces questions trouvent leur origine dans la méditation analytique du Dalaï Lama.

Créer la responsabilité et l'engagement

Il n'y a pas de leadership sans engagement. Il n'y a pas d'engagement sans responsabilité. Il n'y a pas de responsabilisation sans autonomisation.

La responsabilité peut être créée par l'autonomisation linguistique. Lorsque nous parlons de manière déresponsabilisante, nous nous mettons dans la position de victimes des circonstances, alors que lorsque nous parlons de manière responsabilisante, nous assumons la responsabilité de notre vie, de nos décisions et de nos choix.

Cette attitude est complétée par un langage non verbal qui témoigne de l'empathie et de l'appréciation. Des questions percutantes peuvent également être générées pour impliquer l'employé.

Utilisez des questions qui les amènent à assumer la responsabilité des résultats qu'ils ont obtenus jusqu'à présent :

• Que pourriez-vous faire de mieux ?

• Qu'est-ce que vous pourriez faire de mieux ? Qu'est-ce que vous n'avez pas fait et que vous pourriez faire ?

Des questions qui vous amènent à générer des stratégies et des engagements :

• Que voulez-vous faire pour résoudre cette situation ?

• À quoi voulez-vous vous engager ?

Des questions puissantes peuvent également être générées pour amener l'employé à s'engager.

Des questions qui les amènent à visualiser les avantages d'atteindre le résultat et le coût de ne pas le faire :

• Quels sont les avantages de la réalisation de votre objectif ?

• Quels seraient les coûts si vous ne l'atteigniez pas ?

Des questions qui les amènent à verbaliser leur niveau d'engagement :

• Quand allez-vous le faire ?

• Sur une échelle de 1 à 10, quel est votre degré d'engagement vis-à-vis de votre objectif ?

Élaborer des plans d'action efficaces

Le coach leader doit veiller à ce que les enseignements tirés d'une c